Зачем франчайзеру франшиза?

Загрузка...

Зачем франчайзеру франшиза?

Зачем франчайзеру франшиза?

Нет ничего более бесполезного, чем делать эффективно то, что не нужно делать вообще.

Зачем франчайзеру франшиза? Питер Фердинанд Друкер
Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.
Первое, с чего нужно начать предпринимателю, который задумался о старте проекта франчайзинга, это ответить на вопрос: зачем вам франшиза?

Наиболее распространены три предпосылки:
1. Тупик в развитии продаж.
2. Угроза захвата доли рынка.
3. Потребность в повышении узнаваемости бренда.

1. Если продажи зашли в тупик...

Очень часто предприниматели рассчитывают использовать сеть франчайзи как дополнительный канал сбыта своей продукции. Так поступают компании-производители или импортёры товаров, рассчитывая, что франшиза поможет увеличить объём продаж. В этом случае, сеть франчайзи развивается параллельно уже действующим каналам: оптового, дистрибьюторов, собственной фирменной розничной сети.

Это наиболее популярная и устойчивая модель развития франшизы. Если бы не одно «но»…

Бывает так, что предприниматель затевает франчайзинговый проект потому, что не понимает причины, по которым продажи в традиционных каналах сбыта падают или перестают расти. Франшиза часто случается с компанией, когда откровенно слабый руководитель продаж жалуется на то, что клиенты закончились, конкуренты демпингуют, рынок стагнирует и бушует очередной экономический кризис. Руководителю или собственнику не хватает времени или желания разобраться в ситуации. Или же, как часто бывает, он просто верит руководителю продаж, своему старому другу, «боевому товарищу». За таким доверием нередко кроется нежелание погружаться в детали, пренебрежение глубоким анализом продаж. Ведь раньше как-то работали, обходясь двумя основными показателями – оборотом и маржой.

Тема франчайзинга сейчас раскручена на грани хайпа. Франшиза кажется простым и универсальным способом, чтобы добиться взрывного роста продаж даже на откровенно стагнирующем рынке. Быстро и почти без вложений раскрутить вялый бренд. В общем, ни дать ни взять, – панацея от всех болезней растущего бизнеса.

Итак, предприниматель-собственник или CEO затевают сомнительный франчайзинговый проект, вместо того чтобы, например, привлечь грамотных консультантов, самим взяться за изучение рынка и конкурентов, найти точки роста продаж. Или просто взять и уволить ленивого руководителя отдела продаж, несмотря на то, сколько вёдер коньяка выпито на брудершафт и сколько песен Лепса спето с ним в обнимку.

Предпринимателю или топ-менеджеру, который инициирует проект франчайзинга, часто стоит сосредоточиться на повышении эффективности действующих каналов сбыта вместо того, чтобы идти в новые, совершенно не знакомые дебри франчайзинга. И отсутствие глубокого понимания механизмов действия франчайзинговой модели – это всего пол-беды.

Как правило, целевой аудиторией, к которой в первую очередь обращаются компании, впервые предлагающие товарную франшизу, является активная клиентская база, состоящая из собственных же оптовых покупателей или дистрибуторов.

При этом, обычно, у такой бурно развивающейся компании отсутствует чёткая, формализованная и тщательно контролируемая коммерческая или сбытовая политика. Под термином «Коммерческая политика» мы понимаем свод правил, сформулированных с учётом стратегии. По этим правилам действуют, ну или должны действовать, все сотрудники, продающие продукцию компании, её сбытовые подразделения и филиалы.

Как это обычно случается с новыми направлениями продаж, все силы бросаются на баррикады франчайзинга. Ради выполнения плана продаж франшиз, в ход идут любые методы, включая – «а, если не будут брать, отключим газ». Франшиза, как горячие пирожки, расходится между самыми проверенными клиентами, кстати, самыми избалованными скидками и бонусами. Необдуманная франчайзинговая экспансия, идущая в отсутствие чётких правил, приводит к войне между каналами сбыта. Менеджеры оптовых продаж, дистрибьюторы, розничные магазины и франчайзи конкурируют между собой, борются за складской запас, за лучшие цены, за рекламные ресурсы, требуют новых скидок и бонусов – «мы же помогаем вам развивать франшизу»!

Не трудно догадаться, что при таких условиях крестовый поход отдела продаж заканчивается тем, что самые крупные и выгодные действующие клиенты получают ещё больше преференций за счёт компании. И даже если объём продаж растёт, что странно, ведь задействованы те же каналы сбыта на тех же территориях продаж, для тех же конечных потребителей, то рост продаж сопровождается таким падением прибыли, которое часто приводит к экономической катастрофе.

Предпринимателю или топ-менеджеру, который инициирует проект франчайзинга, часто стоит сосредоточиться на повышении эффективности действующих каналов сбыта вместо того, чтобы идти в новые, совершенно не знакомые дебри франчайзинга.

Как минимум необходимо тщательно рассчитать экономику проекта и определить хотя бы основные показатели коммерческой политики, включая правила предоставления скидок и бонусов будущим партнёрам-франчайзи.

Франшиза может и должна становиться не только источником прироста продаж в количественном выражении, но и более маржинальным каналом сбыта из-за неценовых бенефитов получаемых франчайзером в случае тщательно продуманного проекта.



2. Если конкуренты атакуют.

Распространённые предпосылки для инициирования проекта франчайзинга – необходимость быстрого захвата доли нового регионального сегмента рынка или защита доли рынка от активной экспансии конкурента. Например, вам стало известно о планах конкурента выйти на какой-либо региональный рынок, при этом выйти на него самим кажется накладно. В этом случае, быстро «упаковать франшизу» и захватывать рынок используя ресурсы партнёров кажется вполне разумным решением. Как всегда, есть несколько «Но…»

Франшиза «упакована», реклама работает, продажи набирают обороты. И тут оказывается, что логистика не успевает за продажами. Но нельзя же оставить новых партнёров без товара! Есть два варианта, один хуже другого.

Компания идёт на снижение доходности, беря на себя часть расходов на доставку товара для потребителей новых территориальных рынков. Ещё хуже, если запасы товара ограничены, и поставки распределяются в пользу новых партнёров. Мало того, что продажи в их адрес менее доходны, так ещё и не избежать демарш уже проверенных клиентов, которые разумно откажутся от ваших дефицитных товаров в пользу предложения более стабильных конкурентов.

Если же доходность и без того оставляет желать лучшего, то компания вынуждена включать дополнительные затраты в стоимость товара для региональных партнёров. Расходы на рекламу в новых регионах тоже, чаще всего, закладываются в цену товара для клиентов осваиваемых территорий.

Итоговая цена товара на полке магазинов франчайзи становится неконкурентной. На первых порах, бывает, выручает эффект новинки, даёт свои плоды и рекламная кампания, если она грамотно спроектирована и адаптирована под местные условия рынка. Но, рано или поздно, потребитель, так и не распробовавший новинку, включает рациональные механизмы, выбирая ценой, и выбирая конкурентов, давно уже закрепившихся на этой территории.

Единицы компаний выдерживают прессинг со стороны «местных». Если продукт не обладает достаточной привлекательностью или уникальностью, обосновывающей более высокую цену, он, конечно, может занять свою нишу, но вряд ли, эта доля рынка будет достаточной, чтобы оправдать ожидания франчайзи и вложения компании в развитие франшизы на новой территории.

Если цель создания франшизы – захват доли нового рынка или рыночного сегмента, то крайне важно ещё до инициирования проекта, сопоставить затраты на развитие франчайзинга с возможным объёмом целевой доли рынка. При этом в расходах необходимо учесть не только прямые затраты на франчайзинговый проект, но и все затраты, связанные с освоением новых регионов, новых клиентских сегментов, включая логистику и рекламу.

Чаще всего, выгоднее сосредоточить ресурсы на защите доли рынка в домашнем регионе или активизировать работу в наиболее понятном клиентском сегменте. Вполне может статься так, что небольшое снижение цен в виде особых условий для отдельной группы потенциальных клиентов даст значительно больший прирост доли рынка чем те же деньги, напрямую потраченные на проникновение в новый сегмент.

Как быть, если конкуренты наступают? Стратегия «последователя» часто приносит тем компаниям, которые её придерживаются, больше выгод, чем стремление быть первым во что бы то ни стало. Разумно бывает просто подождать. Дать возможность конкурентам набить шишки в новом регионе или с новыми клиентами. Изучить их опыт и тщательно спланировать свою стратегию проникновения в новый рыночный сегмент.



3. Если не хватает ресурсов на развитие бренда.

Франшиза может стать эффективным инструментом для развития бренда, повышения его узнаваемости за счёт присутствия предложения продукта или услуги в целевых регионах.

Рационально только в случае, когда в продукте или услуги высока значимость бренда, как одного из критериев покупательского выбора. Актуально, если бренд обосновывает значительную часть наценки в цене продукта – в сфере услуг ценового сегмента выше среднего, в слабо дифференцируемых продуктах и услугах.

Также развитие франшизы может быть актуальным, в том случае, когда владелец бренда стремится его максимально капитализировать, рассчитывая на продажу или поглощение более крупным игроком. Хотя в отечественных экономических и юридических реалиях сделки слияния и поглощения (M&A) в рознице носят единичный характер и касаются исключительно крупнейших игроков рынка.

В стремлении к повышению узнаваемости бренда самая распространённая ошибка франчайзеров – погоня за количеством булавок, воткнутых в города на карте России, висящей в кабинете руководителя отдела продаж франшизы. Многие франчайзеры убеждены, что известность бренда напрямую зависит от того, в каком количестве городов открыты объекты франшизы. Для достижения рекордных значений этого показателя, объекты открываются в таких городах, названия которых вы никогда не слышали на школьных уроках географии России.

С той же целью, поставленный на старте продаж франшиз порог входа «города с населением не менее 300 000 человек» меняется на «от 100 000», потом падает до «50 000» и, когда становится понятно, что открыть пару сотен объектов не так уж просто, менеджеры по продажам франшизы обращают свои взоры даже на микро-города, всё население которых равно одному крупному «спальнику» в мегаполисах.

Обычно, конкуренция в нише, в которой работает франчайзер, бывает высока ещё до его прихода в город из ТОР-100. Дальше – сложнее, открыть второй объект бывает очень сложно, особенно если: - франшиза слаба с точки зрения локального маркетинга
- менеджеры франчайзера слабо изучают локальный рынок перед заходом в город
- отдел маркетинга франшизы пренебрегает мониторингом цен локальных конкурентов
- отдел открытия уделяет мало внимания поиску оптимальной локации для нового объекта

Чаще всего, франчайзеры упираются в типичный порог для отечественной розничной франшизы – 150-200 объектов. Почему так? Ответ прост - всего в России 171 город с населением более 100 тысяч человек – Большие (100 тыс. – 250 тыс.), Крупные (250 тыс. -1 млн.) и Крупнейшие (1 млн. и более), согласно классификации Минрегионразвития РФ.

Франчайзеру стоит вовремя переключить усилия с «распыления» усилий равномерным тонким слоем по всей карте необъятной родины, на концентрированную работу в крупнейших городах. «Эффект сети» достигается не за счёт количества булавок на карте, а за счёт доли рынка в каждом конкретном городе. Происходит это потому, что узнаваемость бренда распространяется только на тех людей, кто регулярно контактирует с брендом. Для бренда розничного объекта распространяется на жителей торговой зоны объекта, а это население одного жилмассива, реже – целого района города. Также под частичное влияние бренда попадают жители соседних районов, контактирующие с брендом транзитно, по пути, который лежит через торговую зону объекта.

Именно по этой причине десять объектов, открытых в одном городе-миллионнике, принесут гораздо более значимый вклад в узнаваемость бренда, нежели пара десятков объектов, открытых по одному в разных городах.

Есть и ещё два фактора, зависящих от концентрации объектов на одной территории. Это фактор позитивной внутренней конкуренции между соседями-франчайзи. Хороший франчайзи всегда будет стремиться быть лучше своего коллеги по бренду, даже если стандарты одинаковы для всех участников сети.

И второй фактор – контролируемость со стороны франчайзера. Объекты, сосредоточенные в пределах одного города проще посетить с проверкой. Будущие франчайзи могут нанести непоправимый урон репутации бренда, если владелец бренда не обеспечит тщательный контроль за соблюдением требований к использованию бренда и стандартов обслуживания. Поэтому франчайзеру, идущему по пути «распыления объектов ровным тонким слоем по всей карте», стоит тщательно оценить репутационные риски и способы их минимизации.

«А как поднять бабла?»

Есть ещё одна предпосылка для того, чтобы создать франшизу, к сожалению, очень популярная – желание заработать исключительно на паушальных взносах. Тема франчайзинга сейчас на грани хайпа. А хайповые темы всегда привлекают тысячи мошенников. Среди них есть настоящие серийные мастера «развода хомячков». Много в любой хайповой теме и тех, кто просто не разобрался достаточно глубоко в теме, но очень желает на ней заработать. Примеров тому масса, от многомиллиардного хайпа вокруг криптовалют, до ежегодного сезонного безумия с продажей тюльпанов 8 марта, когда предприимчивые граждане с рукописными плакатами «Тюльпаны по 30» стоят на каждом шагу.

Франшиза как способ «поднять бабла» - возможно ли это? Легко! В краткосрочной перспективе – вполне возможно «срубить десяток-другой паушалок», скажет вам любой из «серийных упаковщиков».

Сеть полна предложений «упаковать франшизу». Если верить «упаковщикам», то пакуют франшизы они, если не тысячами, то сотнями. Несложно понять, что при такой впечатляющей «производительности», о качестве франшиз речи идти не может.

К нам часто обращаются предприниматели, которые уже изучили несколько предложений по "упаковке франшизы" и убедились, что "серийные упаковщики" продают быстрый результат, но не помогают строить долгосрочную стратегию развития франшизы и напрочь забывают о рисках этой привлекательной, но очень специфичной модели развития бизнеса.

Если вы ответили положительно на первый вопрос, решив, что франшиза – эффективный путь развития и расходы на её создание и развитие окупятся, стоит перейти к оценке возможных рисков. Подробнее об этом в отдельной статье


Поделиться

ЧИТАЙТЕ В НАШЕМ БЛОГЕ:

Франшиза своими руками?


Для успешного достижения целей, будущему франчайзеру следует, в первую очередь, обратить внимание на защиту своих интересов: 1. Защищать бренд от использования в форме, которая негативно повлияет на его репутацию. 2. Защищать стандарты обслуживания потребителей бренда...

Франчайзинг вне закона?


В России действуют 1500 франшиз, но... Зайдите в любой сервис для поиска нормативной документации. Перейдите в ГК РФ и введите в строку поиска "Франчайзинг". Вы не найдёте ни одного упоминания этого понятия в Гражданском кодексе Российской Федерации. В базе нормативных документов...

Упаковка франшизы


Желание заработать на продажах франшизы Эта тема сейчас на грани хайпа. А хайповые темы всегда привлекают тысячи мошенников. Среди них есть настоящие серийные мастера «развода хомячков». Много в любой хайповой теме и тех, кто просто не разобрался достаточно глубоко...

Владельцам розничного бизнеса, начинающим франчайзерам

Вам «упаковали» франшизу, но она не работает?

Хотите сами создать качественную франшизу?

Ищете специалистов, чтобы создать франшизу?

Создание франшизы